Лекция "Психология для начинающих руководителей"

Психология для начинающих руководителей

Конспект лекции группы ?Б? от 14.02.2013

Вступление: почему психология не работает

Сперва я попробую объяснить, почему классическая психология не поможет нам в походной жизни.

Краткий экскурс в историю. В начале ХХ века появилось много теорий и течений - психоанализ Фрейда, ?индивидуальная психология? Адлера, теория архетипов Юнга, а также специальная теория относительности Эйнштейна и квантовая механика. Всё это было новым и этими теориями увлекалось множество людей, однако между этими группами теорий была какая-то фундаментальная разница. Математик Карл Поппер, обучавшийся в то время (1920) в Венском университете, задался целью отыскать этот разграничивающий признак. Ясно было, что дело не в наличии матаппарата в теории или его отсутствии (хотя есть такая поговорка, что в психологии самым известным численным результатом исследования является семь - число предметов, которые средний человек может одновременно удерживать в памяти), а в чем-то более глубоком. Поппер заметил, что психологические теории обладают огромной объяснительной силой - буквально все, что происходит, может быть интерпретировано с их помощью и любые поступки человека подходят под любую из этих теорий (к примеру, во время подготовки этой лекции на нашем сайте (Глобус) была вывешена статья, в которой даже альпинистские восхождения рассматривались как проявления борьбы с детскими комплексами!). Теории же другой группы - квантовая механика, теория относительности и т.д. - отличались тем, что давали совершенно точные и, если так можно сказать, рискованные предсказания: если бы, к примеру, предсказанное квантовой механикой явление вынужденного излучения (благодаря которому работают лазеры) не подтвердилось, то один этот результат свидетельствовал бы о ложности или необходимости значительного пересмотра всей теории; то же самое с СТО - если бы обнаруживалось, что массивные тела не притягивают свет (явление, называющееся теперь гравитационным линзированием), то это бы означало, что специальная теория относительности неверна. Т.е. это были неожиданные, проверяемые и рискованные предсказания. Такого рода наблюдения привели Поппера к созданию доктрины ?фальсификационизма?, и демаркационного (разграничивающего) признака, который и по сей день используется в том или ином виде: только принципиально опровергаемая на практике теория является научной. Т.е. теория является научной, если можно представить эксперимент, отрицательный результат которого опровергает саму теорию.

Согласно такому подходу, определилось два лагеря, в один из которых попали физика, химия, математика (любая мат. теорема опровергается контрпримером), биология, астрономия и т.п., а во второй - астрология, френология, хиромантия, различные виды альтернативных и народных медицин, и т.д. Как вы понимаете, психология здесь разместилась где-то между астрологией и гомеопатией. Это касается как психоанализа Фрейда, так и всех течений, выросших из него и около него за последние 100 лет - я, конечно, не могу утверждать стопроцентно, т.к. мог что-то просмотреть, но ни одна из чисто психологических теорий не является научной. Если я ошибаюсь, меня наверняка поправят. Исключение составляют активно развивающиеся в последнее время вещи вроде когнитивной нейробиологии, коннектомики и прочих перспективных созданий на стыке наук, косвенно связаных с психикой человека.

Зачем теория должна быть научной? Нельзя ли просто пользоваться ею, не развешивая ярлыков? Дело в том, что критерий научности можно переформулировать иначе - применительно к практике, только научная теория дает возможность определить, какие действия нужно совершить для получения необходимых результатов. Ненаучные теории объясняют все, но не могут ответить на вопрос ?что мне делать, чтобы получить вот это?. Т.е. они не применимы на практике, а в контексте нашей лекции - бесполезны для улучшения психологического климата внутри туристических групп, гашения конфликтов и получения ответов на вопросы, ради которых вы и пришли сегодня.

Дело в том, что психика и результирующее поведение человека предсказуемы не более, чем погода в Африке. Доказательство этого пришло из неожиданной области. В 1961м году Эдвард Лоренц, занимаясь построением метеорологических моделей и исследуя простую модель конвекции в газе и жидкости, описываемую системой дифференциальных уравнений, обнаружил, что незначительные изменения в начальных условиях приводят к кардинальным отличиям в долгосрочных решениях. Это явление теперь широко известно как ?эффект бабочки?, который так называется вслед за названием его работы 1979г.

Теория хаоса, одним из основоположников которой является Лоренц, применима и к человеческой психике. Даже если взять самую примитивную модель психики и предположить, что человек полностью рационален и его поведение полностью определяется интроспективно осознаваемыми феноменами - мыслями, эмоциями, желаниями - то даже в этом случае достоверные предсказания невозможны: каждая мысль является стартовой точкой следующей мысли, ежесекундно результат протекающего психического процесса задает стартовые условия для следующего и так далее, и даже если каждый из процессов строго детерминирован, вся система будет демонстрировать хаотическое поведение. Конечно, как и с погодой, если есть какие-то доминанты, то в среднем можно сказать, что, к примеру, зимой в северном полушарии холоднее, чем летом и т.д., но такие предсказания не выходят за рамки интуитивного понимания. Так что же, вся психология - фигня, психологи - шарлатаны? Нет. Я бы так не сказал. Тут точнее будет сравнение с медициной, но медициной средних веков - той, что лечила людей кровопусканиями, гирудотерапией, занималась поиском териака и митридатизацией. Т.е. психология пока что находится в зачаточном состоянии, хоть и развивается уже сто лет.

Резюмируя всё сказанное, в вопросах психологии в походе нам никто не поможет.

Нет никаких умных теорий и безотказных рецептов, психоанализ, соционика и прочее бесполезны и, возможно, вредны, т.к. дают иллюзию понимания, а пользоваться придется тем, что есть - собственными наблюдениями и подмеченными простейшими закономерностями. Также, всё, что я дальше расскажу, не является частью какой-то теории и не основывается на чем-то - просто наблюдения, которые вы можете принимать или не принимать к сведению.

Зачем нужен руководитель

Т.к. эта лекция читается в рамках ?группы Б?, то это значит, что она ориентирована на молодых руководителей - тех, кто только начинает руководить. Первый вопрос - зачем нужен руководитель в походе? Понятно, когда это человек с опытом 6КС ведет новичков в зимний Крым с прицелом на Памир через несколько лет - это просто передача знаний и взращивание нового поколения. А если люди более-менее равного уровня? Можно ли ходить вообще без руководителя? В общем-то, да. Причем, такое бывает даже в серьезных и очень серьезных мероприятиях. К примеру, часто руководителя нет в альпмероприятиях, осуществляемых связками-двойками, когда два равноопытных человека собираются ради какой-то конкретной спортивной цели и не определяют главного явным образом - им кажется, что уж между собой-то всегда можно быстро договориться, и чаще всего так и получается.

Однако в больших группах это потенциально опасно (в сложных походах) либо психологически некомфортно (в более простых походах). Причины следующие: когда границы ответственности не очерчены, каждый начинает думать, что кто-то другой позаботится о решении вопроса, продумает - что и как делать, подумает о том, что делать в неприятных или аварийных ситуациях, проработает пути отхода. Никто не рвется брать на себя ответственность при решении сложных вопросов или принятии непопулярных решений. Такое явление называется ?диффузией ответственности?. Не говоря уже о том, что в некоторых ситуациях оно может привести к опасным последствиям, даже в обычном, штатном режиме так ходить неудобно и психологически некомфортно, особенно когда в группе есть два или больше (больше - ужас) человека, привыкших считать себя единственно правыми. Бывает что в такой обстановке руководитель появляется стихийно. Обычно им становится человек с наиболее выраженными качествами лидера, что не всегда коррелирует с опытностью. Либо этот человек вынужденно принимает ведущую роль.

В общем. Руководитель нужен для того, чтобы принимать решения, причем делать это постоянно и за всех. Это первое отличие участия от руководства, с которым сталкивается те, кто только начинают руководить. Это может быть некомфортным. И это первая и основная функция руководителя. Он не обязан быть самым сильным в группе, самым умным, даже самым опытным быть не обязан. Но в вопросе принятия адекватных решений на основании имеющейся информации он должен быть лучше всех.

К сожалению, как-то специально тренировать, нарабатывать это качество практически невозможно. Способность принимать решения растет после проведенных сложных мероприятий (причем практически неважно, успешных или нет), т.е. получается - чтоб научиться руководить, нужно руководить. И это создает некоторые проблемы, к которым мы еще вернемся.

Какими должны быть принимаемые руководителем решения?

Во-первых, необходимо мыслить рационально. Т.е. решение максимально должно основываться на холодной оценке ситуации и быть как можно меньше подвержено тому, что психолог бы назвал ?когнитивными искажениями?, т.е. смещениями оценки, вызванными собственными предрассудками, тараканами (о тараканах руководителей мы поговорим позже), а также эмоциональной окраской ситуации. При таком подходе кроме очевидного плюса в виде безопасного достижения намеченных целей участники начинают больше доверять руководителю, т.к. могут понимать ход его мыслей - почему и что делается.

Во-вторых, принимаемые решения не должны быть окончательными. В горах нельзя переть по маршруту как трамвай по рельсам. Ситуация в горах почти всегда отличается от той, что представлялась при планировании (причем с опытом это не проходит, т.к обычно растет и сложность преодолеваемых препятствий), ну и, естественно, свои факторы всегда вносят погода, физическое состояние группы и тому подобные очевидные для вас вещи. Однако в то же время нельзя нерешительно крутиться как флюгер по ветру. Точнее будет сказать, что решение поменять предыдущее решение :) точно так же должно быть рационально обосновано.

Последнее, что касается принятия решений - в потенциально опасных ситуациях необходимо действовать наверняка, т.е. среди возможных путей выбирать тот вариант, относительно которого у вас есть наибольшая уверенность в возможности его безопасной реализации. Это сложно как-то формализовать. Приведу пример. По какой-то непонятной причине вы выбрались на седловину перевала вечером. Солнце садится, нужно спускаться. Перед вами кулуар - три веревки, и вы на ровном снегу. Однако вы знаете, что кулуар довольно камнеопасен, а рядом - для этого нужно пройти траверсом простой гребень, на что, со всеми предосторожностями, уйдет час - есть гораздо более безопасный вариант спуска по чистому снежному склону, вариант, свободный от камней и прочих таких опасностей. В этом надуманном примере именно второй вариант - ?наверняка?. Я бы советовал выбирать именно его, не смотря на то, что это предполагает больше работы, т.к. хоть НС при спуске по первому варианту и довольно маловероятен, но, если вы планируете заниматься туризмом продолжительное время, то маловероятные ситуации становятся неизбежными, это я могу сказать по своему опыту определенно. Даже если один раз в жизни вы допустите гибель или серьезную травму участника на маршруте, и вам и участнику этого будет достаточно на все оставшееся время.

Вообще касательно последнего хочу отметить: только руководитель отвечает за всё, абсолютно, что происходит в походе. Хоть это может звучать как-то пугающе для тех, кто только пробует себя в этом вопросе, но на самом деле это - приятная сторона руководства, т.к. то же самое можно сформулировать чуть иначе: только руководитель может повлиять на любой аспект похода. Поясню: например, вы - участник, предположим, более опытный, чем руководитель, видите, что предлагаемый план опасен, неоптимален или ещё какой-то там плохой. Что вы можете сделать? Можно об этом сказать руководителю, и если он послушается вас (что не всегда), то ладно. Если нет - ну можно вытащить вопрос на всеобщее обсуждение, можно поднять скандал и т.п., что совсем не всегда приводит к желаемым результатам :), но в итоге способов повлиять у участника не так уж много. Если же вы руководитель, то, кто бы ни допустил ошибку, вы всегда - потенциально - можете её заметить и исправить, это зависит только от вашей компетентности и внимательности. Ну и очевидные приятные вещи вроде того, что именно вы определяете (хотя всегда в какой-то мере это процесс групповой, но решающее слово за вами) - каким будет поход, в какой район, с кем, без кого и так далее.

Что ожидать от руководителей (и от себя самого)

Теперь поговорим о том, какие бывают руководители. Условно руководителей можно разделить на опытных и молодняк, граница эта довольно призрачна, но будем тут считать для определенности, что молодняк - это люди без опыта руководства тройками, а опытные - те, у которых есть опыт руководства четверкой (это я так поделил, чтоб попасть в ?опытные?).

Что характерно для молодых руководителей? Во-первых, конечно, отсутствие опыта :). Первые руководства для них - шоковая терапия, и, учитывая, что они идут не сами, это терапия групповая - в том числе для участников, являющихся невольными жертвами. У таких руководителей ещё нет готового и рефлекторного ответа на простые вопросы типа ?где ставить лагерь?, ?пройти ещё или уже хватит?, автоматизма делегирования мелких поручений типа ?ты и ты ищи дрова, а мы с тобой параллельно чиним горелку? и прочих мелочей. Они могут думать, что не соответствуют какому-то образу руководителя - ведут себя недостаточно активно, не являются душой компании или ещё что-то, либо наоборот - вести себя слишком самонадеянно и игнорировать советы со стороны других участников, идя вразрез со здравым смыслом. Всё это можно назвать ?детскими болезнями?, которые проходят, когда человек становится более опытным руководителем, тем не менее, здесь есть одно ?но?: не всякий участник (даже хороший человек и ?хороший участник?) станет умелым руководителем. Это в некоторой степени лотерея, т.к. мы уже обсуждали - участие в походах, даже длительное участие в сложных походах никак не развивает аспекты личности, необходимые для управления. Вполне может получиться, что руководитель после года-двух натужного исполнения долга понимает, что это ?не его?, и группе приходится искать, к кому бы прибиться. Это риск, и, если вы участник такого молодого руководителя, его необходимо осознавать.

С другой стороны - опытные руководители. У них свои проблемы. Да, он многое знает, ещё больше умеет, но, к сожалению, гораздо меньше хочет. Т.е. ему уже совсем не так интересно то, что интересно его участникам-новичкам, он этот зимний Крым видел тысячу раз и уже практически в гробу в белых тапочках, а теперь опять кого-то сюда вести. Он может быть опытным, но опыт может быть не о том, т.е. полученным уже даже в других исторических реалиях ?значительно устаревшим; многие знают кучу таких рассказов о руководителях-дедах, командующих ?снять цинковую мазь с лица? на леднике, не буду тут повторять их. Причем, опыт даже может быть адекватен, но мышление ригидно - новых подходов изучать не хочется (?прусик вяжем над шайбой и нечего тут?), старые вроде бы сто лет работают, все хорошо. Ещё такой руководитель может переоценивать свои силы или силы участников - если это первая новичковая группа для него за последние годы, то он может забыть, что даже ?базовые? навыки необходимо вырабатывать, ему лень и он не хочет думать о том, что необходимо строить систему подготовки, тренировок.

Как вести себя с участниками

Следующая обширная тема в жизни всякого руководителя - участники. Как понять, подходит ли в твою группу этот человек? Что это вообще за человек? Как строить общение с участниками? Как на них влиять? Как их организовать так, чтоб всем было максимально комфортно, и на выходе получился успешный и безопасный поход? Тема и вправду очень.

В первую очередь, конечно, составьте мнение о новом участнике - так, как вы составляете его о любом человеке. Все это умеют, но есть несколько нюансов. Во-первых, пользуйтесь методом, который использовал в своем указе ещё Петр І - ?говори, чтобы дурь твоя была видна?. Возможно, звучит банально, но необходимо общаться с человеком, причем строить разговор так, чтобы ему приходилось высказывать собственные мнения и умозаключения, причем не так важно - по каким вопросам. Через некоторое время у вас сложится довольно адекватная оценка.

Во-вторых, не сильно доверяйте образу человека, который он поддерживает в комфортных для себя условиях. Все носят маски по тем или иным причинам, но в стрессовой или острой, или просто сложной ситуации силы и желание поддерживать их пропадают, и человек может раскрыться с совершенно неожиданной (и неприятной) стороны. Что делать, если острых ситуаций нет? Ну? Я не знаю, стоит ли такое советовать, но - создайте их. Насколько я вижу, все успешные руководители это делают. Никто об этом не говорит открыто; возможно, не все это делают осознанно. Кто-то орёт на тренировках, кто-то загоняет группу в болота ночью, кто-то создает давление ещё каким-то образом. Конечно, действовать нужно с четким пониманием того, что вы хотите получить, не перегибать палку и прочее, т.к. можно и потерять хорошее отношение всех своих участников. И, конечно, горы - не место для таких манипуляций, это всё должно проводиться, грубо говоря, в Киеве, т.е. в полностью контролируемой обстановке. Отлично, если есть хотя бы ядро группы, которое понимает - зачем и что делается. Учтите, что это хоть и эффективный инструмент, но, как и со скальпелем, который тоже инструмент - только умение отличает мясника от настоящего хирурга.

В-третьих, обращайте внимание на мотивацию участника и на то, чтобы она была совместима с целями будущего похода. О мотивации мы поговорим в следующей части, т.к. это обширная тема.

Еще одним критерием, своего рода интегральной оценкой приемлемости нового участника являются напряжения, возникающие в группе с его приходом. Тут важна внимательность: эти напряжения сперва проявляются почти незаметно, т.к. люди привыкли скрывать свои негативные реакции, и если кому-то что-то не нравится в другом человеке, то он обычно вначале терпит. Но при некоторой сноровке всё заметно.

В итоге, после того как вы получили картину участника, в которой более-менее уверены, необходимо честно смотреть в лицо выводам и действовать исходя из того, что стало ясно, даже если это будет непопулярное решение. Самообман тут опасен, т.к. назревшую в походе конфликтную ситуацию полностью разрешить не получится - только ограниченно купировать. Иными словами, походные конфликты вылечить нельзя, можно только предотвратить; в этом есть некоторое сходство походной психологии с походной медициной. Помните, что руководитель имеет максимальное влияние на группу даже в вопросах, не касающихся похода напрямую: одобрение и неприятие им различных проявлений участников задает общий климат в коллективе, степень этого влияния зависит от наблюдательности и умения руководителя, а результат - от его личностных качеств (т.е. от планки, которую он установит).

Следующий вопрос, который, так или иначе, возникает у любого руководителя - что делать, если при подготовке похода кто-то не делает того, что поручено? Грубо говоря, ?пинать? ли участников? Могу ответить за себя - однозначно нет. Здесь под ?пинком? я понимаю негативную мотивацию чувством вины, долга и прочий психологический прессинг, а не делегирование заданий и контроль выполнения, естественно. Я считаю, что такой подход, применительно к группе, с которой вам ходить и ходить, контрпродуктивен. Да, можно продавить человека, и он сделает то, что ему сказано, один раз. Но даже это пройдет только, если порученное задание простое, в ключе ?взял и сделал?, а не порученная обязанность. Если же человек взваливает на себя обязанность, желания выполнять которую у него нет, то и результат будет ?на отцепись?, минимально-приемлемым. Максимум, вы получите решение локального вопроса в обмен на далекоидущие негативные последствия: остальными участниками походные задачи начинают восприниматься не как препятствия на пути к совместному достижению общей цели, а как наказания, произвольно распределяемые руководителем, и конструктивная активность сменяется на поиск методов ?съехать?, увильнуть от неприятной обязанности. Инициатива и сознательность при таком подходе отшибается напрочь - есть даже такой термин - ?КМС по переводу стрелок?, которым награждаются наиболее поднаторевшие участники.

Что делать? Во-первых, помните, что вы и ваша группа - добровольное сборище людей, которые по своей воле, в свое свободное время и за свои деньги решили пойти в поход, здесь вам не армия, и руководите вы не по какой-то причине свыше, а потому, что все договорились играть по таким правилам. Никто вам ничего не должен. Осознание этого помогает упырить мел (т.е. умерить пыл :)). Во-вторых, эта простая вещь работает в обе стороны, и вот тут постарайтесь, чтобы каждый понимал критичность именно его части для общего успеха, подходил к вопросу с осознанием того - что не получится, если он подведет. Настройка группы таким образом приводит к тому, что задания начинают выполняться как бы сами собой, и даже практически не требуют контроля. А через пару лет вы понимаете, что окружены людьми, на которых можете положиться как на себя.

Ещё я ходил в группе, в которой для участия в походе требовался опыт руководства. Т.е. все участники 3КС должны были отруководить н/к горной (т.е. провести ПВД зимой в Крыму или Карпатах), для участия 4КС требовалось уже руководство горной единичкой и т.д. С одной стороны, такой метод дает свои результаты - бывшие руководители гораздо лучше понимают необходимость всех аспектов подготовки похода и подходят к процессу более осознанно. С другой стороны, не каждый может быть руководителем, и лично я не хотел заставлять людей делать что-то противоестественное для них либо отсеивать в остальном приятных людей и хороших участников. Однако такой метод есть и он работает.

О видах мотивации

Теперь, как и обещал, о мотивации. Туристов можно классифицировать по-разному, но мы остановимся на одной условной дихотомии (т.е. разделении на две части). Это разделение на ?спортсменов? и ?пацифистов? (так их пренебрежительно называл один полковник от туризма, и, т.к. термин стал устоявшимся в некоторых узких кругах, мы им будем пользоваться). Точное определение таково: спортсмены достигают высоких формальных целей (зайти на пик Ленина зимой, закрыть 1й разряд), пренебрегая при этом реальными ощущениями, пацифистам приоритетнее ощущения и удовольствие, получаемое в процессе, горы вокруг, общение, и т.п.

Определение выглядит слегка обидным для спортсменов (т.к. придумывал его я, принадлежащий ко 2й категории), но, если покрутить его так и эдак, подставить в него реальные ситуации, то оно оказывается очень точным. Конечно, в каждом туристе есть и те и те черты, но есть и доминанта, выделить которую не так сложно - представьте, что в будущем походе провалились спортивные цели, но в остальном все было нормально. А теперь представьте, что сам поход был достаточно неприятным, вы не нашли общего языка с руководителем, ссорились, вешали ему на рюкзак подкову, было не до гор и вообще не очень-то до мира вокруг, но в итоге вы прошли, скажем, неплохую 6ку. Какой вариант более приемлем? Какие мысли возникают? Если что-то вроде ?игра забывается, счет остается? - вы спортсмен, по крайней мере - в этом случае. Если более приемлем первый вариант? вы, все же, пацифист.

Теперь о том, как влияет каждый из типов мотивации. В спортивную команду люди набираются, прежде всего, по спортивным показателям, т.е. в приоритете опыт, техника и физуха. Редко хорошего спортсмена отсеивают из-за того, что с ним некомфортно остальным участникам - стараются притереться до последнего. Бывает, что получаются спортивные команды безразличных друг другу людей, молча работающие над поставленной целью; такие группы практически не общаются вне похода. Конечно, последняя картина - крайность, но и такое случается. Если же взглянуть с точки зрения безопасности, то у спортсменов гораздо чаще техническая и, в первую очередь, физическая подготовка лучше поставлена, т.к. у них гораздо больше мотивация к тренировкам. Ведь неспортсмен всегда подспудно знает, что, если будет слишком уж тяжело, если поставленная цель потребует непомерного количества усилий, то всегда можно остановиться и отказаться от неё и ничего страшного не случится; тогда зачем так выкладываться на тренировках? С другой стороны, неспортивной группе психологически гораздо легче и вправду отказаться от поставленной цели и повернуть назад, что значительно повышает её безопасность.

С точки зрения взаимной совместимости, спортсмену целесообразно искать себе именно спортивную группу, по очевидным причинам: даже если на старте неспортивная группа декларирует высокие спортивные цели, в процессе похода все может поменяться - спортсмен вдруг может обнаружить, что остальные перехотели и по неясным ему причинам решили отказаться от какой-то сложной и интересной части похода и поехать ?на море?; особенно часто такое случается, если техническая часть маршрута, минимально необходимая для категории похода, уже выполнена. Обратное явление - пацифист в группе спортсменов - встречается довольно часто, и такой человек вполне комфортно себя чувствует, но только при выполнении следующего условия: если уровень физических нагрузок в походе лежит далеко от его личного предела; часто можно встретить таких добродушных кабанов, которым в глубине души всё равно куда идти и которые на всё согласны. Если же последнее условие не выполняется, зрелище бывает довольно печально.

Специфика походной жизни

После всех этих отборов, подготовок и тренировок переходим непосредственно к самому походу. С точки зрения ?жизни в изолированной группе? тут есть несколько аспектов. Первый, про который вы все знаете - наличие специфической ?походной усталости?, т.е. накапливающейся беспричинной раздражительности и чего-то, что можно назвать огрублением восприятия - это всё ясно и аналогичный опыт у вас должен уже быть, не будем останавливаться на этой теме. Единственно, что можно отметить - к этому ?феномену? существует некоторая акклиматизация, т.е. с каждым походом эта усталость, вызванная изолированным коллективом, отсутствием привычных впечатлений и отчасти походными нагрузками (правда с нагрузками бывает обратная зависимость - т.е. в некоторых случаях физнагрузки могут являться теми самыми впечатлениями), наступает всё позже и позже (для меня каждый поход отодвигал наступление походной усталости на ≈14 дней, более 30 дней - не проверял). Помогают также всякие вещи вроде электронной книги в походе, некоторые берут ещё плеер с колонками - кому что нравится. Кстати, парадоксально, но кратковременные посещения ?населенки?, т.е. выходы в цивилизацию, эту усталость усиливают; объяснение этому феномену предлагаю вам подобрать самим :).

Более интересно то, что у жизни в замкнутом коллективе есть плюс, о котором обычно не говорят. Если говорить провокативно и неточно, то этот аспект можно назвать ?почему туристы лучше альпинистов? :), а, выражаясь точнее - почему необходимость жизни в замкнутых походных коллективах увеличивает шансы того, что взятый наугад турист будет приятным человеком. Т.к. речь идет о походной изоляции, то эффект больше проявляется для групп, которые ходят в экспедиционные и автономные походы, и по этой же причине этот фактор не действует на альпинистов (понятно, что вместо альпинистов можно взять, скажем, водителей троллейбуса, но это звучало бы совсем странно).

Здесь дело в простом отборе. На протяжении похода каждый человек раскрывается достаточно, чтобы можно было составить мнение обо всех аспектах его личности, и, если в результате с ним оказывается некомфортно, то в следующий поход его брать не захотят; то же самое касается руководителей - мало кто захочет идти под руководством неприятного ему человека. Каждый турист проходит этот отбор при попадании в новую группу, неважно, руководит он или идет участником, и направленность отбора все время одна и та же: нужно быть очень уживчивым и миролюбивым человеком, чтобы терпеть одни и те же рожи на протяжении нескольких недель и ещё получать от этого удовольствие. В результате эгоистичные, нелюдимые, замкнутые, раздражительные и прочие с годами отсеиваются либо как-то меняются. Конечно, это просто закономерность, своего рода эволюционное давление, и существуют факторы противоположной направленности (вспомните, что мы говорили об отборе в спортивные группы, например - там личные качества могут иметь меньший вес), но, в том же альпинизме этой закономерности вообще нет, т.к. там нет длительной изоляции; зато в альпинизме сильнее работает фактор личной ответственности. Короче говоря, ходите в походы, они делают вас лучше :).

Если говорить о походных конфликтах, то они, по моему мнению, всегда являются ошибками отбора и комплектации группы, и, таким образом, всегда на совести руководителя - именно ему проще всего разобраться - кто что собой представляет, кого брать, а кого нет. Это бывает результатом самообмана - на совместных тренировках руководитель видит, что не всё гладко, но думает что до похода все как-то ?притрутся?. Чаще всего этого не происходит - люди не меняются, по крайней мере - не так быстро. А в походе, если конфликт уже произошел, то это провал. Полностью устранить его не получится - максимум, чего можно добиться - не вовлекаясь эмоционально (это будет сложно, т.к. конфликтующие стороны будут заинтересованы в обратном и будут обижаться на вас, если вы будете действовать сугубо рационально, т.е. будут прибегать к эмоциональному шантажу), абстрагировавшись или сцепив зубы, безаварийно дойти маршрут до конца. Конечно, общее удовольствие будет уже не то.

И последнее, по завершению похода есть традиция проводить ?разбор?. Я слышал рассказы о группах, которые нормально проходили поход, но на разборе почему-то били друг другу морды и никогда больше не ходили вместе. По моему мнению, такое возможно, только если у каждого на протяжении похода накопилось много невысказанных претензий к другим. И здесь действительно возможны варианты - если не проводить разбор вообще или не проводить его по горячим следам (т.е. в поезде назад), то негатив замыливается и вытесняется, всем кажется что было ?ну, нормально?, и можно будет сходить тем же составом опять. Однако при этом есть риск наступить на те же грабли - т.е. то, что всем не нравилось в этом походе, повторится в следующем. Я считаю, что разбор похода в таком случае - шанс для каждого измениться, а давать его или нет - решать вам, как руководителю. Впрочем, почти как и во всех остальных вопросах.